Πριν 44 χρόνια περίπου, το 1978 , ο John A. Davis καθηγητής στο περίφημο ΜΙΤ των Ηνωμένων Πολιτειών και ο Renato Tagiuri καθηγητής στο επίσης ξακουστό Harvard Business School, προσπαθούσαν να μέσω συνεντεύξεων και συνεχούς έρευνας να κατηγοριοποιήσουν τις ανησυχίες των ιδιοκτητών οικογενειακών επιχειρήσεων και να καταλήξουν σε ένα εννοιολογικό πλαίσιο το οποίο θα εξηγούσε πως και γιατί επηρεάζεται η επιχείρηση από την οικογένεια.
Οι μέχρι τότε προσπάθειες είχαν καταλήξει στο ότι η κυριότερη ανησυχία ήταν κυρίως η ευθυγράμμιση των στόχων της οικογένειας με τους στόχους της επιχείρησης. Το μοντέλο εξηγούνταν μέσα από δύο κύκλους. Ο ένας κύκλος ήταν η οικογένεια και ο άλλος η επιχείρηση, και η επικάλυψή τους εξηγούσε τον αλληλοεπηρεασμό αυτών των δυο οντοτήτων. Έπειτα από συνεχείς έρευνες και προσπάθειες κατέληξαν ότι το μοντέλο αυτό ήταν ανεπαρκές διότι δεν περιλάμβανε και τις ομάδες ιδιοκτησίας ως ξεχωριστές ομάδες συμφερόντων από την οικογένεια και τους εργαζόμενους που ήταν ιδιοκτήτες της επιχείρησης. Έτσι προέκυψε το μοντέλο των τριών κύκλων όπου περιλαμβάνει την ομάδα ιδιοκτησίας, την οικογένεια και την επιχείρηση.
Όπως φαίνεται και στο παραπάνω σχήμα, η κάθε «οντότητα» μπορεί να παρασταθεί με ένα κύκλο. Οι τρεις αυτοί κύκλοι, αλληλοτέμνονται, δημιουργώντας επτά «περιοχές», που δεν είναι τίποτε άλλο παρά επτά διαφορετικοί ρόλοι στην οικογενειακή επιχείρηση, που φαίνονται ακριβώς στο σχήμα. Αυτοί οι επτά ρόλοι, είναι που τελικά δυσχεραίνουν πολύ το μεγάλο ζητούμενο σε μια οικογενειακή επιχείρηση: τη δημιουργία των προϋποθέσεων και την υλοποίηση τελικά μιας ΣΩΣΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΔΙΑΔΟΧΗΣ. Είναι ο λόγος για τον οποίο χρειάζονται τα πολλά «κουράγια» του προηγούμενου άρθρου.
Οι περιοχές αυτές, από το 1 δηλαδή έως το 7, μας δείχνουν ότι σε οποιαδήποτε οικογενειακή επιχείρηση, υπάρχουν άνθρωποι που:
1. ανήκουν μόνον στην οικογένεια, δεν είναι ιδιοκτήτες/μέτοχοι στην οικογενειακή επιχείρηση και δεν εργάζονται σ’ αυτήν
2. δεν ανήκουν στην οικογένεια, αλλά εργάζονται, ασκούν δηλαδή διοίκηση στην οικογενειακή επιχείρηση,
3. είναι ιδιοκτήτες/μέτοχοι, και δεν είναι μέλη της οικογένειας
4. ανήκουν στην οικογένεια, αλλά είναι και μέτοχοι, αλλά δεν εργάζονται στην οικογενειακή επιχείρηση,
5. ανήκουν στην οικογένεια, εργάζονται στην επιχείρηση, αλλά δεν είναι μέτοχοι/ιδιοκτήτες της,
6. είναι ιδιοκτήτες/μέτοχοι της επιχείρησης και εργάζονται σ΄ αυτήν, αλλά δεν ανήκουν στην οικογένεια, και, τέλος,
7. είναι ταυτόχρονα μέλη της οικογένειας, εργάζονται στην επιχείρηση και κατέχουν ποσοστό ιδιοκτησίας, είναι δηλαδή μέτοχοι.
Εξ’ αιτίας αυτής της πολυπλοκότητας, και ειδικά στην περίπτωση του συνόλου των εμπλεκομένων να ανήκουν όλοι στην περιοχή 7, γίνεται αντιληπτό ότι όπως κάθε άλλο πράγμα στην επιχείρηση και στη ζωή, έτσι και η διαδοχή, θέλει δουλειά.
Θέλει κατ’ αρχήν έγκαιρη έναρξη της διαδικασίας: η ιδανική περίοδος είναι όταν ο ιδρυτής είναι στη «χρυσή δεκαετία» της επαγγελματικής του καριέρας, που είναι αυτή μεταξύ 50 και 60 ετών.
Και μετά χρειάζεται να αφιερωθεί ο κατάλληλος χρόνος.
Συγκεκριμένα, και σύμφωνα με μια μελέτη που έγινε πρόσφατα στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής, οι οικογενειακές επιχειρήσεις που αφιέρωσαν μια δεκαετία για την εγκαθίδρυση και την ενεργοποίηση των σχεδιασμών διαδοχής τους, είχαν πολύ μεγαλύτερες πιθανότητες να βιώσουν και να απολαύσουν επιχειρηματικές επιτυχίες δεκαπέντε χρόνια μετά, σε σχέση με εταιρείες που αφιέρωσαν μια πενταετία, ή και λιγότερο για τη μετάβαση αυτή. Το μυστικό στο σχεδιασμό διαδοχής, εάν υπάρχει κάποιο, είναι η αφιέρωση ενός επαρκούς χρονικού διαστήματος για να υλοποιηθεί με τον σωστό τρόπο, ώστε τα σχέδια αυτά να μπορέσουν να λειτουργήσουν.
Βεβαίως, ακόμη και σήμερα να ξεκινήσει κανείς, είναι καλύτερη επιλογή από το να μη το τολμήσει ποτέ!
γράφει ο Δρ. Χρήστος Ε. Γεωργίου, Γενικός Διευθυντής του «ΙΝΣΒΕ», συγγραφέας του πρακτικού οδηγού: «Προετοιμάζοντας τη διαδοχή: πρακτικός οδηγός για προνοητικές οικογενειακές επιχειρήσεις»
